編者語：這是紅星房地產CIO張總在帆軟地產大會上的演講，張總的經歷比較豐富，有過埃森哲10年的工作經歷，寫過代碼，做過BI，也賣過資料產物；曾做過國網、南網的戰略規劃。如今投身地產行業，做訊息化的戰略規劃，對於他在訊息化運營管理的豐厚經驗，我們想拿出來和更多從事此行業的你們分享。

以下是整理的講稿，內容太多，這裡做了精簡。

在講正業篇之前，我想先說點銜接和過渡的東西。

其實我們前十年在講整個企業價值鏈的時候，基本都是一條線，從設計、生產、營銷到消費者的購買、體驗，再到消費者有一些新的認知和需求，包括有可能離開你這個產品，其實都是一條拉平的直線。

之前幫很多客戶做規劃的時候，他們也說到在營銷和設計環節，很多都跟消費者脫節，所以對於這個問題，我想把它畫成一個圈。就消費者和營銷環節方面，我們把它稱之為叫驚險的一跳，客戶為什麼會選擇你?選擇你的理由到底有多少?消費者在購買了產品之後，對於消費體驗有沒有能夠有很好及時的反饋?

對於產品設計同樣也存在這個問題，包括我們的營銷和設計部門，在對未來新產品的設計上，也存在一些斷檔的環節。所以其實對於這個問題，我們希望能夠通過未來的訊息化，不斷地把紅星地產自身的設計、營銷和消費者打通。以紅星為例，既然有家居，在地產和傢具之間，它就是一個天然的產業鏈。紅星有紅星美凱龍，大家知道的傢具mall，還有智能家裝。在地產板塊，有mall，有辦公，有住宅，有業務。如果能夠把這幾個環節打通，對紅星未來是一個非常好的優勢。引入消費生態群這麼一個模式，我們希望從移動互聯，包括巨量資料工作資料共享，實現我們消費者的全程參與。

其實我們的目的是希望能夠把它放成一個圈層，最外圈是我們的設計，包括我們的營銷，產品，以及產品的生產和營銷環節，還有我們的公關環節。圈層裡面是我們的消費者，從消費者的採購，購買產品的慾望和他真實的需求，包括對我們產品的認知和我們新產品的了解渠道，包括他最後的採購、使用，最後形成他的消費，這幾個環節當中我們希望形成一個生態圈。在生產和營銷的過程當中，我們把它定位成傳播的生態群，在營銷和客戶的購買使用的過程當中，我們把它定位成一個領導型的生態群、品牌型的生態群。

這裡我講幾個案例，就是我們之前在做的一些案例，之前在幫國家煙草專賣局做的時候，他們一直問，為什麼新的產品研發遲遲得不到市場的響應。其實前年開始，他們就試圖用生態圈的概念去重塑香煙的新產品研發和市場消費者之間的中斷環節。從工業到商業再到消費者，這期間有一個巨大的斷檔。通過移動互聯，他們是希望能夠在產品的設計環節得到客戶的反饋，所以他們就通過二維碼的形式在煙盒上標誌出來，大家掃碼，在這個環節里，既能享受到積分，又能夠給公司一個直接的反饋。到了產品和營銷的這個環節，他們可以跟京東包括當地的商超形成一個合作的戰略聯盟關係，只要買煙，掃二維碼就有積分，去兌換我們京東的各種商品。

在消費者的環節，包括品牌建設這一塊，他們也是通過二維碼，未來將來是要做成打碼到盒，所有的每一包香煙上都要有一個碼，這個碼可以去追溯這個香煙在哪個工業公司的哪一條生產線上，什麼時候生產下來，它中間的流通環節有沒有被串貨。所以說這都是概念型的生態群傳播，包括領導和品牌的生態群其實都是一個平台的概念。

對於紅星來說，其實在設計包括概念型的生態圈這個環節當中，我們可以怎麼做呢？紅星既包括了物業又包括了家居，還要包括家裝，所以在這一塊，每一個環節我們都可以在自己內部形成一個生態圈。對於生態圈這個概念，我們把它定義的有點大，但其實我想用幾個簡單的詞，把它來解釋一下。對於紅星，我覺得我們的生態圈可以分為幾個層次，第一個層次叫共生，第二個層次叫互生，第三個層次叫再生。互生、作為紅星整個共同體，包括我們的家居，地產，怎樣跟圈外比較熱門的一些O2O，或者是說比較有意義的供應商，實現互生。從互生的這個角度，我們現在基本上也調研了很多市場癥狀，從易師傅到阿姨幫、衣代洗這些都已經拿到了第一輪或第二輪的投資，所以說他們的影響力包括他們的客群其實是在瘋狂的增長。所以說如果要拓展的話，可以跟這些包括易師傅、阿姨幫，包括民生小區，小區無憂，去做一個互生的環節。其實互生更重要的一個功能點是說我們的資源共享，我們創造的有價值的平台能夠健康地成長下去。

在地產這邊，風趣海淘其實是一家在做跨應電商的公司，他跟天津的一家地產公司合資在做跨境電商，這個地產負責提供資金和實體，風趣海淘負責從我們的跨境電商，海外的選購包括我們的供應店，清關物流這塊在哪通。遇見公寓和魔方公寓其實是可以把我們手裡的尾盤、房子，或者說我們已經賣掉的房子，就是拿出來做出租，包括像中海的物業已經在把業主的房子整合到他的諮詢平台，再對外進行出租。

像UBER、滴滴，大家比較常用的APP，和我們地產怎麼結合。這個其實現在有很多，包括招商福利，還有包括南方的一些公司都在跟優步談合作，也是希望能夠吸引客源，包括淘寶房產，包括置業金融。

所有這些，我都希望把我們資料基礎打造好，從去年至今，我一直在力推的一件事就是打造紅星自己的一個主資料核心平台。這些主資料包括客戶的供應商，城市、項目、分析、分區、勞動到具體的房源。這些訊息我們將來會全都把它抽出來，作為一個自己的主資料管理，但是我們做的這個主資料管理，之前是在ERP系統里自己建的，打斷這個環節後，帆軟的報表工具產品幫我們做的很好，考慮的非常周到，介於現在的OA平台，幫我們把主資料提交，審批流通環節放在OA里，然後通過導出的這個資料，將來通過帆軟的這個導入工具，就可以實現直接導入了。

但不是說舊的主資料做好就OK了，這牽涉到前端項目公司實際的操作者，如何把這個主資料通過一個正常的審批。以前的流轉環節是能夠加入到我們的這個主資料裡面去的，現在的主資料平台，其實還是要做一個主動推送的功能，未來我們還是希望新的系統都通過我們的這個EPM工具，通過web survey方式去實施調用主資料。

就紅星來說，現在的核心還是營銷成本財務，涉及到的環節包括移動驗房，社區運營，群檢，測量管理，也包括能源設備的管理，還有安保的監控收費管理。在商業地產我們的核心板塊就是租賃，還有我們的O2，在家裝環節，更多在意的是預算，進度結算還有財務。家居板塊太多了，紅星後來又成立了一個互聯網版塊，包括自身的招商運營O2，CRM和電商平台。這就是我們紅星美凱龍共生的一個環節。

其實構建的是剛才我說過的客戶、供應商項目、分期、分區、樓棟和房源的生態。這裡以客戶主資料為例，我把他列為三類。包括客戶的基礎信息，行為資料包括交易信息。這些東西將來怎麼用？其實我們想的是包括在營銷、銷售、服務研發和供應鏈上。

本文轉自“FineReport動態報表與BI工具”官網。

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