房地產行業從黃金時代進入白銀時代，企業E化建設被越來越多地提上日程。然而縱觀房企的企業E化之路，多半是坎坷，少數是成功。究其原因，從王石曾經的一句話就能看出端倪——「搞不懂IT，我就連董事長都辭掉」。

由下至上的推動成為最大障礙

目前房企企業E化建設的瓶頸究竟在哪裡？

追尋源頭，房地產最早的企業E化建設就是運用軟體進行輔助管理。那時候，各部門依據業務使用部門級軟體，如財務部門的財務軟體，銷售部門的售樓系統。由業務部門發起需求，執行層提出需求，是自下而上地推動，更像是業務部門的企業E化。短期內，企業確實也見到效果了。例如，通過售樓系統，企業可以防止銷售部門的違規銷售行為，最大程度地控制公司資金。又如，通過項目成本系統，企業優化了項目流程，控制了資金流出的節奏，防止資金和時間的浪費。

但是，隨著企業的發展，規模擴大，布局擴張，由點到點的各業務部門企業E化之間缺乏聯動，各自為政，不能實現企業完整經營資料的共享和綜合分析，其實是浪費了信息和資料。這個時候就需要進行全局性的企業E化建設，這些已存在甚至優化程度已經很高的細部管理反而成為進一步變革的障礙。很多企業就面臨這樣的問題，原來的部門軟體，是用還是不用，棄之可惜，不棄，無法與整體規劃相融合。

決策層的眼界與意識決定成敗

從一些標杆房企的企業E化建設經驗可以看到，目前房企企業E化之路的關鍵，不是資金問題，也不是技術問題，而是是否有變革的決心和勇氣。決策層必須要有規劃的意識，才能讓企業E化系統恆久地發揮效力。房企自身存在的諸如觀念滯後、管理粗放、流程混亂、人才機制缺位等深層次問題，才是其企業E化失敗的核心原因。從決策層開始，企業上下建立起充分統一的思想認識，建立由點及面，由戰術到戰略的發展脈絡，經過堅持不懈的持續投入才能夠做好。

整體規劃，步步為營是關鍵

作為行業的龍頭老大，萬科在企業E化管理領域也一直處於領先地位。早在1987年，萬科就開始了財務系統建設。1997年，萬科成立了IT信息技術中心，成立之初就安排了8個人的編製，並且設立在集團辦公室下面，直接接受董事長王石的任務派譴，王石董事長當時甚至發出了「搞不懂IT，我就連董事長也辭掉」的宣言。之後，萬科先後上馬OA系統、財務系統、銷售管理系統和物業管理系統等等，並由深圳萬科向各地輻射。

認識到財務部門與公司業務運行關係最緊密，萬科在集團信息系統的整體規劃構架下，又實現了財務系統、成本系統和資金系統的一體化集成。新系統使集團完成了對全國約30家子公司的統一結算，在業務量增加了8倍的情況下，結算中心卻一直只有6名員工。依託財務集中管控系統，萬科在集團總部和400多家下屬公司範圍內實現了跨行業、跨地域、多機構、多項目需求的財務集中核算，這已經成為了他們內部重要的經營和管理工具。

現在，萬科設有專門的流程與信息管理部，由集團副總裁專門管理，這樣使得IT成為萬科決策層直接管理的內容，大大提高了管理效率。

房企紛紛練「內功」尋求突破

萬達、龍湖都設有專門的CIO（首席信息官）職位從事企業E化管理工作，綠城、華僑城等也在09年初投入百萬甚至千萬元用於企業E化系統的建設，企業E化建設已經成為房企精細化運營中不可或缺的關鍵一環。目前第二梯隊企業也紛紛開始內部企業E化建設，旭輝從去年下半年已經開始全面啟動，新城地產直接跨境，聯手了新加坡電信，整體規劃，分階段建設的企業E化管理平台「新雲「也即將啟動。

地產各界紛紛開始了「企業E化」的大動作，無論是藉助「巨量資料」「雲計算」還是「互聯網+」，都是流程精細化運作的體現，也是地產未來轉型發展的大趨勢。

那麼企業該如何消除企業E化的「壁壘」， 強化業務流程與企業E化工具的結合?

基於這樣的背景，帆軟為此舉辦2016中國百強地產CIO高峰論壇。屆時會邀請80多家地產企業的CIO，圍繞巨量資料、資料分析、數字領導力、雲計算、雲安全等新興技術，深入討論如何構建房地產企業資料存儲體系、運維體系、決策分析平台。

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