文 | 帆軟數據應用研究院 陳明明

績效管理無處不在，大到集團的戰略規劃，小到平時的周報、日報。既然企業都有績效管理，為什麼要對績效進行數字化管理？如何使用IT手段在績效中發揮數據價值？

一、績效管理數字化的意義

拿行銷模塊對上述兩個問題進行解答。績效管理是對目前狀況的反思和展望，反思現有績效體系下遇到的問題，並對績效體系進行優化，它反應的不僅是一個結果，更是對過程的監控。績效管理自身所具有的性質要求數據具有準確性、即時性、全面性。

準確性主要是行銷部門之間、行銷與財務等之間數據的展現方式、統計方式的統一（避免呈遞的報告數據不一致，樣式不統一，減輕管理層壓力）；

即時性分為兩個方面，一個是保障員工隨時可以查看自身業績完成進度，對異常指標進行預警（預警可以分為正激勵和負激勵）；二是在會議、彙報時能夠快速出報告（避免「頭重腳輕」，重點在問題的分析和展望，而不是每次為了做出精美的圖表而頭疼）。一張圖來說明績效數字化管理前後的變化；

全面性重在保障。

1. 從人員角度，保障激勵效應的正確執行，該獎勵的獎勵、該處罰的處罰

2. 從部門、區域角度，保障整體目標的正確預估（雖然銷售額同比增長了百分之20，但是市場份額擴大了百分之40，此時就應該理性判斷目標的設定和市場之間的關係）。

公開性重在公平，也是對獎懲機制的加深影響，有利於員工橫向和縱向對比，加深自身能力的提高，積极參与到績效考評中。

二、需要明確的幾個點

在進行績效管理數字化之前，需要明確三個影響方面：企業現有績效管理的模式、影響績效的因素、績效管理的方法。對上述三個問題的分析能夠幫助我們發現企業績效管理問題，對症下藥，切實解決企業業務問題。

不管是企業資訊人員自行實施，還是外部人員實施，都不宜用一套固有的績效管理體系直接使用。績效管理體系一定是基於企業現階段的發展狀況所設定的，跟隨企業的發展而不斷變化的，盲目套用容易導致「水土不服」。篇幅原因，簡單介紹下大眾的績效管理體系，方便大家與自身企業對照：

(1).粗放式指標管理體系，與薪酬和崗位不掛鉤，重點在把控企業的經營狀況；

(2).調研式管理體系，此類主要為人力牽頭對業務部門進行考核，考核範圍眾多，重在檢查評比，對業績考核弱；

(3).評價式管理體系，表現為各層級對人員的工作和能力進行評價，主要應用於國企和事業單位，代表為360度考核評價體系；

(4).目標式管理體系，體現為指標和薪酬、崗位掛鉤，基本為行銷部門績效管理的主流。其他管理體系，如：阿米巴管理體系（阿米巴經營80%失敗，稻盛和夫的這套理念沒那麼容易落地！ 阿米巴經營平台方案）。

其中，績效管理的方法如上圖，PDCA循環：計劃、實施、檢查、糾正，下文會詳細介紹。

績效管理的影響因素中，員工能力是最核心、影響最大的因素，通過培訓和學習可以不斷的提高；外部環境和內部資源屬於客觀原因，不是企業可以完全控制或者是短時間改變的；激勵效應不管是從管理角度和數據化的角度，都有很大的空間可以提升。同時激勵效應對上述三個方面均會起到積極作用，人員的積極性提高有助於自身能力的提升，積極從內外部資源獲取資源。所以，在PDCA循環的設計過程中，激勵效應是其中重要的因素。

三、績效管理如何發揮數據的價值？

不管企業的績效管理是否成體系，都有他自身存在的意義，我們使用數據不是來創造一個新的管理體系，而是對原有系統的還原和優化。調研業務遇到的問題，通過數據的途徑進行優化。根據諮詢和項目實踐來看，企業績效管理的實施主要分為以下四步：

計劃：從集團到個人層層分解，對考核標準、權重、考核指標、考核方式達成統一見解

執行：此階段更側重於過程和人員積極性的調動，經常以報告和會議的方式舉行）

檢查：對階段性績效進行考評，實行獎懲

糾正：對整體績效體系進行優化，分為兩個部分，對計劃的整體變更、對數據展現方式的優化）。其中激勵效應貫穿於整套體系，同時激勵效應也是我們實行數據管理的重點。

以下主要以帆軟FineReport報表製作與BI商業智慧軟體在生產型企業行銷績效管理實踐為例進行介紹，企業可以根據自身績效管理的方式有選擇性的實施。

1.計劃

計劃階段側重對企業數據全面性展示，為企業將要做出的計劃提供數據的支持。計劃階段數據展現的全面性是由計劃設定的精細度而定。舉個例子，國內某大型油漆塗料行銷KPI指標設定為：行銷部門的計劃主要是從兩大模塊：主體、附屬。

主體：部門、區域、個人的層層遞進；

附屬：產品、門店、經銷商。

其中銷售額、行銷費用、附屬都對主體負責，同時產品、經銷商、門店也有自身的一套指標考核體系。有條件的客戶在提供數據時候，可以加上同行業的對標分析、同類型產品的市場佔有率分析等。在這個階段有三忌：

(1)忌蜻蜓點水，如上圖，行銷費用中的市場費用沒有繼續細分，但是為了行銷部門計劃設定的準確性，我們還要繼續把指標細分展示。如：市場費用還可以劃分為會議、活動、廣告、門店建設、禮品物料等。

(2)忌用力過猛，在沒有諮詢和實施進場的情況，最好根據自身企業的績效體系進行製作。

(3)忌計劃數據不足，這時上述兩點的好處就體現出來了，協調行銷部門對計劃數據進行填報，為後續的實施部分做準備。

2.執行

執行階段側重數據的準確性和及時性，實現對員工的激勵和自我激勵。執行階段的數據展現按照時間維度劃分可以分為對標激勵、KPI報告、會議復盤三個模塊。其中對標激勵主要通過員工間業務指標的橫縱向對比，實現自我激勵（指標詳細、根據企業自身來設定）；KPI報告側重於監管，企業、部門、區域、人員層層遞進，從而實現對企業行銷管理從上之下的監管；會議復盤側重於優化和信息的整合，通過對市場、產品維度的分析，分析現有行銷的發展是否合理，通過對案例的分析成功和失敗的經驗，實現對知識的分享和系統的優化。

3.檢查

檢查階段側重數據的公開性，促進員工積极參与到績效管理中。實際操作中此步基本為上級的評價和KPI獎勵的落地執行，此時要注意兩個問題。

一、上級的評價入口的設定影響到評價的頻率，評價不應該是在最終考核的時候才做出來應付工作的，而是貫穿在業務活動中的。所以要根據企業自身的習慣，設定好評價填報入口。

二、KPI獎懲的宣傳問題，宣傳的力度會影響到業務人員對整個體系的認同度和自我激勵的實行效果，所以要提前設定獎懲的公開展示體系，比如：大屏、特殊信息推送等。

4.糾正

糾正階段是對整體績效考核的調整，貫穿整個體系中，是保障整個體系跟隨企業和市場的發展而不斷進步的必備手段。整個系統的優化可以細分為兩個部分：對計劃的整體變更（一般為KPI指標的變化）、對數據展現方式的優化（模版樣式、展示渠道等）。模版的優化可以根據業務人員使用頻率和反饋建議來不斷進行改進；指標體系的變更就回到了計劃階段，此時在經過了一個循環過程中，除了計劃階段可以提供的支持，我們還可以對指標預警的數據進行收集，供業務人員參考，從而優化指標體系。

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