文|帆軟數據應用研究院陳明明

稻盛和夫利用阿米巴經營模式，先後把京瓷Kyocera、第二電信（KDDI）、日本航空帶入世界五百強，且用了一年的時間把日本航空從宣告破產到實現了盈利1884億。一家公司的成功可能是巧合，但三家公司的成功證明了阿米巴經營的巨大價值和可移植性。

2008年馬雲第一次拜會了稻盛和夫之後，表示受益匪淺，稻盛和夫的阿米巴經營模式，深深地影響了他。馬雲拆分25個事業部的經營思路與阿米巴經營模式如出一轍，就是將企業劃分阿米巴組織，每個阿米巴組織（簡稱「巴」）在巴長的帶領下獨立經營，發揮全體員工的經營潛力。而華為參考阿米巴的方式，改革薪酬體系，向基層釋放權力，形成面向客戶的『鐵三角』經營單元。由工資倒推任務，提高人均毛利，減人也要增效在慢跑中推進增量績效管理。

在中國北京、上海、無錫、大連、青島、廣州、重慶等地設有盛和塾分塾（阿米巴理念的宣傳和交流機構）。阿米巴理念如此備受推崇，它究竟是如何運作的呢？下面就為大家詳細的對阿米巴進行介紹。

1．阿米巴經營的誕生

阿米巴經營是一種回歸企業本質的集體管理模式，以「追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步和發展做出貢獻」為經營理念。以人本位、分權管理、跟隨市場的思想貫穿在整個經營體系之中，這三種思想的誕生和稻盛和夫先生本人有著很大的關聯。

其中以人本位的思想，很多是稻盛和夫先生把自己做人、做事的思想融入到企業管理中所形成的。在創業之初，稻盛和夫憑藉一身過硬的技術能力，拉來了第一筆「風投」。其中西枝先生更是以抵押房產來提供支持，使稻盛和夫體驗了到了沉重的責任感。與此同時，戰後日本經濟蕭條，勞資關係緊張對立，員工集體抗議，更讓稻盛和夫認識到，經營管理的好壞不僅關係到企業的存亡，更關係到各個員工的生存問題。

阿米巴經營管理思想並非企業管理的唯一聖典，它的管理思想和國內很多企業的管理思想都有著共通之處。比如大家所知的「海底撈」，它的家庭式管理就蘊含以人本位和分權管理的思想，同樣給企業帶來了巨大的成功。香港利豐集團的大公司規模，小公司運作的思路和阿米巴的分權管理有著異曲同工之妙。

2．阿米巴經營所要實現的目標

阿米巴並不是一套規定模式的經營訣竅，並不能為企業直接套用，原因是阿米巴以經營哲學為基礎，是與公司運作的各項制度息息相關的整體經營管理系統。

所以我們不僅要明確它要怎麼做，還要了解它想要實現什麼樣的效果。

2.1．確定與市場掛鉤的部門核算制度

2.1.1 及時把握企業經營狀況

對於大多數的製造型企業，原材料的價格和產品的價格往往不是企業自身可以決定的，成本費用的消耗是跟隨著企業的經營方向而不斷變化的。因此在市場環境急劇變化的情況下，幾個月前價格變動和成本消耗側重點的少量數據放在現階段基本起不到作用。

2.1.2 追求銷售額最大化和費用最小化

追求銷售額最大化和費用最小化基本是每個企業都想要實現的狀態，但是阿米巴經營對此有兩種不同理解。1.追求銷售額最大化和費用最小化的過程是無限的，這就代表企業的利潤是可以超乎想像的，不受同類型企業和市場狀況的影響。日本航空就是一個經典的案例，在同時期，乘客數量低於「全日空」，但利潤是「全日空」的三倍。2.從售價反推，認為產品的定價不是簡單的提價，關鍵在於找到客戶樂於接受的最高價位，在後續的定價管理中會詳述。

2.1.3 基於原則的部門核算

追求銷售額最大化和費用最小化的思想固然對企業的經營有很大的幫助，但是如何把這種思想貫徹到基層？基於這個問題，提出了部門核算的概念，此種概念執行了分權管理的思想，帶來了以下好處：

1.及時把市場的资讯傳到到企業的各個部門；

2.管理層可以進行更為細緻的管理，全局把控；

3.方便企業管理思想的及時傳達和執行。

2.2．培養具有經營者意識的人才
個人的精力是有限的，把各單元的經營權下放到阿米巴領導，從而培養一批共同管理、分擔企業經營管理的人才。

2.3．實現全體員工共同參與

勞資對立存在於很多企業之中，其根本原因是經營者和員工沒有互相深入了解，往往只站在自己利益的角度看問題。而解決這個問題，不僅要把自身的經營理念融入到經營管理之中，還要實現企業內的信息共享，讓大家感受到自身給企業帶來的價值。

3．阿米巴經營所要構建的內容

阿米巴所要構建的內容都是上述三點目標的支撐和細化，對其中的關鍵點和難以實施的點進行詳細說明，主要分為組織構建、定價管理、單位時間核算制。

3.1．組織構建

3.1.1 組織劃分並非越細越好

組織劃分的合理與否，直接關係到阿米巴經營的成敗。組織的劃分有以下三個原則：1.各巴有明確的收支；2.各巴是獨立完成業務的單位；3.能夠貫穿公司整體的目標和方針。各巴如果不按照原則導致各巴設立過細，會造成資源的浪費，而且後續的定價管理也會受到影響。同時，各巴的正確設立有助於經營者對企業的狀況做出全盤把握，並及時做出調整。

關於第二點進行下說明，為什麼要獨立完成業務的單位。拿原料配料巴來舉例，作為一個單獨的核算巴，它的工作涉及到原料採購、調配，並銷售給下一個巴。在下一個巴同意購買原料的前提下，原料配料巴會儘可能的降低原料採購價格，提升調配工藝，從而提升自身巴的利潤。

3.1.2 應對市場變化的靈活組織

阿米巴的特點之一就是對於經濟狀況、市場、技術動向、競爭對手等的急劇變化，能夠靈活的調整阿米巴組織，迅速做出應對。組織架構的變化分為兩種：量變，企業經營範圍的擴大或者是業務部門的逐漸成熟，比如公司新增加了一條產品線，物流業務等；質變，主要為巴的繼續細分（按照上述的巴的建立原則一般不會存在巴的合并）和巴的整合。

3.1.3 阿米巴經營管理部門的設立

經營管理部門是處理公司整體經營數據，在決定經營方向方面，起到並肩負著收集重要經營信息的作用和責任。正常職責包括構築公司內部業務體系並使其正常運轉；起草、修訂並貫徹蘊含經營理念的部門規章；保障經營數據的準確性和及時性。

3.2．定價管理

在製造業，如果按照各道工序建立阿米巴組織，就可以在阿米巴組織之間形成一種半成品的購銷關係，所以要設定阿米巴之間的售價。但是各阿米巴之間都想提高自身的售價從而保障自身的利潤，如何設定售價對於阿米巴領導來說就至關重要了。

定價的原則是從售價開始倒推來決定各項工序的價格。如果該產品的售價決定了，就由生產該產品所需各道工序的「單位時間附加值」決定阿米巴之間的售價。同時，各阿米巴的定價要由熟悉阿米巴工作的經營高層，以社會常識為依據準確的評價各阿米巴所需的經費支出和勞動力，並公平的決定相應的售價。

3.3．單位時間核算制

大多數公司的財務數據往往知道董事一級，導致一線人員根本不了解公司的經營現狀。即使想讓一線人員了解公司經營狀況，但對於他們來說，傳統財務報表過於負責，而且很難產生和自身工作直接關聯的感覺。

3.3.1 標準成本方式於阿米巴經營的區別

標準成本方式：根據往年的經營狀況定下一年的計劃，今年成本降低5%，銷售額提高10%等方式，這樣會導致銷售為了完成目標，從而自行對產品進行定價售賣，而影響到整個公司的利潤，還有可能導致整體公司的銷售額很高，但是利潤卻很低的情況。

阿米巴經營是以產品的市場價格為基礎，通過公司內部交易，直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據公司內部交易價格開展生產活動。並不是單純的追求完成任務指標，而是通過內部的不斷創新來創造產品的附加價值。同時對於人員績效的提升，阿米巴核算表中的指標並不是提升業績、崗位等的關鍵，關鍵在於為這些指標的提升付出了哪些努力，做出了哪些鑽研創新。

3.3.2 如何通過核算表來對公司整體進行把控

單位時間核算表說明：1.勞務費不計入扣除金額和經費開支中，原因是員工的勞務費（員工工資、福利等）不是通過阿米巴可以自行控制的。2.銷售結算收益=總收益-勞務費-廣告宣傳費等銷售活動所需的所有經費。單位時間核算=結算收益／總時間。3.用金額表示目標和成果，每天進行核算管理，統計為月度數據，並在月度初對所有管理項目制定計劃數據。

實行單位時間核算表有哪些好處？

1.提高時間意識和生產率，各巴為了提高單位時間核算，為想盡辦法的充分利用工作時間，如各阿米巴之間的人員挑撥。

2.方便對公司統一運作管理，不僅僅統計業績數據，還統計各阿米巴的總體規劃、月度計劃核算表從而計算出公司整體的計劃數據。

3.3.3 用業績和餘額掌握業務流程

阿米巴中的餘額其實就是內部購銷之間流轉的過程狀態的體現，防止出現於公司經營數據的矛盾，便於把控企業經營的狀態。具體流轉圖如下。

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