引言
在之前的研究院文章中我們從信息化層面上論述了電力資料決策平台構建的必要性，以及依託人力資源管理為基礎的起步方式。隨著電改的推動，發電側市場的競爭日趨激烈，基於業務管理的經營分析愈加重要。那麼針對發電公司，為加強經營管控能力，如何進一步搭建線上經營管理的資料決策平台呢？
構建以線上經營管理為核心的資料決策平台，能夠幫助發電公司在激烈的同質化競爭中獲得更好的發展。帆軟行業顧問團隊經過20餘家發電公司的交流調研，整理出發電公司經營管理資料決策平台的總體框架以及構建思路，為正在以及將要構建企業自己的資料決策平台的公司提供參考。
一、發電公司的經營現狀
集團性發電公司的業務一般涉及電力、熱力、港口、煤礦等相關產業的開發和經營管理。電力板塊一般包含火力發電廠、風電場、光伏電站、水電站等，發電公司在歷經廠網分離、通過多次資產整合重組後，產生很多不利因素，這些因素在發電公司的經營發展中形成管理離散化、增產增收不增效、同質化競爭嚴重三大痛點。
1、管理離散化
發電公司通過多次資產整合，電廠被頻繁劃分，導致前期難以統一管理。從電廠層面上，各電廠僅考慮各自目標任務，經營管理各行其是，管理思路主要來源於領導者的經驗，各電廠管理模式和水平參差不齊。從公司層面上，各區域性發電公司缺乏有效的集中控制。例如在燃料成本控制上，各電廠單獨完成各自燃料採購過程中的供應商選擇、價格確定、燃料採購和貨款支付等環節，容易形成公司內部電廠間的不良競爭，發電公司不能集中管控，缺乏整體控價能力。如果電廠一直按照自己傳統的管理模式進行，發電公司無法通過集約化的管理手段有效控制燃料、檢修等成本，無法實現總體效益最大化。公司需要快速有效的規範和提升管理，即「管理提升」，實現統一集中管控的問題。
2、增產增收不增效
在我國由於資源稟賦，當前階段火力發電廠是大多數集團性發電公司的主力，而燃料成本占整個火力發電成本的70%以上，煤炭行業成為發電企業最重要的上遊行業，其煤炭價格的波動是公司運營的主要風險之一。很多電力集團領導關注的核心不得不放在電煤指數、港口庫存等指標上。某省能源集團已經成立單獨的煤炭運輸分公司，對公司旗下的所有電廠進行統一的煤炭採購分配管理。
近年來，國家經濟增速放緩，使得電力需求的增長速度放慢，而電煤價格持續攀升，火電企業發電成本不斷上升。燃料成本上漲、財務負擔加重、發電量低於預期，發電企業在增產增收不增效的情況下，經營形勢愈加嚴峻，扭虧增盈的壓力巨大。除去多產化發展，區域性發電公司經營形勢嚴峻，面臨如何通過集約化管理和經營有效促進「開源節流」，改善經營狀況，快速實現扭虧增盈的問題。即面臨如何開展「經營提效」。
3、競爭同質化
電力發電公司的下游主要是電網公司，在政府的主導下採取競價上網的方式將發電量銷售給電網公司。在這種情況下，區域集團化公司的火電企業在發電本質上是沒有差異的，只有在滿足客戶需要和保障安全生產的基礎上，通過不斷降低成本和改進服務來實現利潤最大化。同樣的光伏與光伏之間、水電與水電之間、風電場與風電場之間均存在著一定的同質化競爭。而火電電廠除了面對同類型之間的同質化競爭，還要面臨新能源發電等外部市場競爭。如何開展差異化競爭和內涵式發展，提高競爭能力至關重要。即「發展提質」的問題。
二、線上經營管理資料決策平台的搭建思路
面對不斷加劇的外部競爭和內部經營現狀，發電公司正面臨著三大訴求：1、實現資產整合後集約化管理的需要；2、積極應對市場變化，實現扭虧增盈的需要；3、實現差異化競爭的需要。發電公司迫切需要一個獨立統一的資料平台，通過建設獨立、統一、集成、可推廣的資料決策平台，全面實現線上經營管理，實現管理提升、經營提效、發展提質的總體目標。那麼該線上經營管理決策平台的規劃要如何做呢？
1、 構建一體化信息平台
由於業務部門主導的專案僅僅作為自身業務管理工具，應用參差不齊，很難有效地支撐和促進管理。要用信息化手段支撐企業經營管理行為，就要構建全面統一的資料決策輔助平台。構建中要注意以下三點：
- 橫縱深入: 縱向到底，貫穿公司到電廠的管理，橫向到邊，覆蓋公司全部主要業務，支撐從生產運行監管、日常業務處理，到專項分析活動以及企業例會早會等全部管理行為。通過全面的資料集成，實現對公司主要生產經營資料的實時掌握、線上分析、動態預測和管控。
- 集中統一：一套平台、一套指標、一套流程。將所有的報表搭建在一個平台內，統一訪問入口，統一各種維度的報表。建設區域資料中心，構建涵蓋財務、人力、物資、安全生產、燃料、市場等各業務的全過程管理儀表板以及專業分析體系。
- 理念轉換：信息中心要從資料資產的維護者轉變為資料增值服務的提供者，以IT和業務融合的視角，主動引導和促進業務管理手段的完善和價值提升。
2、 大力推進「三化」管理
要紮實推進資料信息化與業務管理的融合，全面實現線上經營的管理基礎，需要大力推進規範化、精細化、集約化水平地提升。
- 規範化：規範資料指標體系。統一指標和資料的標準定義，形成涵蓋集團公司所有專業，的指標體系範本，解決資料來源不唯一、屬性不明確的問題。
- 精細化：某集團財務主管對我們說「財務單獨的分析沒有意義，通過財務和業務的結合，而展開的業務經營分析才是有價值的。」運用阿米巴經營思想，使財務管理滲透到各業務管理當中，由核算型財務向管理型財務轉變，實現燃料、專案投資、設備管理等的全過程精細化管理。
- 集約化：集約化的管理，業務的集中管控和資源的統一調配，發揮規模化的優勢，跟隨電網公司，大力推進人力資源集約化、財務集約化、物資集約化的「三集」管理。
3、 推進線上經營管理
獨立、統一的資料決策平台，除去滿足企業管理的基本需要，同時對於電力企業戰略的發展進行了有效的推動，在資料層面加速實現電力企業的集約化運營、高效運行、信息一體化構建。
1）完善線上經營分析體系。確定保障：
- 「領導關注的事能及時把握」，實時監測公司生產經營關鍵指標要素的概況和趨勢。
- 整體經營線上監管。
- 完善管理措施。
- 支撐全面實時把握態勢、分析趨勢、預測決策的管理活動。
2）轉變管理架構，推進縱向管理。構建縱向的專業管理中心，以及燃料公司和檢修公司的建設。
3）調整經營機制，促進監管對標。傳統的業務監管方式受技術手段的制約，監管的頻度較低、粒度較粗、彈性較大，對於企業經營管理問題往往是事後進行分析。通過資料決策平台的構建，強化監管的「動態性」，提高監管的頻度和粒度。同時開展燃料常態對標，通過統一的耗差分析和指標競賽系統，把耗差分析引入運行指標管理，有效降低機組能耗水平。
三、決策平台框架
理論性的東西說了很多，那麼具體的平台框架應該包含哪些呢？本文不討論具體的底層資料中心的構建方式，底層的規範性構建在後續的文章中會單獨論述，這裡主要討論業務問題，關於前端呈現，具體呈現哪些業務模塊？各個模塊分別呈現些什麼？如何來進行呈現？下面我們依次展開描述：
1、 管理儀表板
總艙：總艙是子艙的各類信息的綜合匯總，通過匯聚消減將最有價值的匯總型信息呈現出來，減少決策層對於無用信息的攝入。
子艙：總艙、子艙之間配置鑽取聯動，當在總艙中對某一塊有疑問時，點擊鑽取跳轉如子艙中，在子艙中對於具體的業務模塊進行更多的信息攝入，並進行深入分析。
2、 專項分析
總體分為人力資源、財務經營、預算管理、採購分析、物資管理、環保監控、燃料供應、市場營銷、安全生產，這9個專題，這裡我們摘取部分（人力資源、燃料供應、安全生產）進行進一步描述。
人力資源：決策平台的搭建，應以人力資源管理為基礎進行規劃。社會進入到21世紀，企業管理也變為主要是人力資源管理，1是安全許可權，各個子系統的構建都離不開對人員的許可權管理分配，若是忽視人資管理的重要性，會出現在各個子系統里重複設定的現象，極易出現衝突以及難以維護。
燃料供應：許多發電集團已經成立了專門的燃料公司，個別公司正逐步構建自己的智慧燃料系統，一方開展燃料管理常態對標，輔助燃煤採購策略調整；另一方面，通過對標分析優化運輸方式和供煤區域，進行電廠選優、開闢鐵路運輸新通道，進一步發揮整體控價優勢，增強市場控制力。
安全生產：此模塊的分析呈現分為五塊，對全廠的生產過程進行展示監控以及分析。
生產報表。生產過程主要運行參數的展示，按照報表名稱、類型、機組進行查詢，及時獲取生產日報信息。
設備運行統計分析。對設備的缺陷、檢修情況等進行分析，針對設備巡檢的信息，進行巡檢專題分析，及時發現漏檢、重複型維修的情況，進行改善。
報警管理。一方面對於報警信息及時預警提醒；另一方面，對於歷史報警信息進行整理分析，依據時間、名稱、等級、狀態、值等多維度進行匯總分析，輔助發現異常頻繁報警。
事件管理。採集機組中運行的事件，按時間統計各機組事件發生的頻率。
智慧報告管理。自動生成固定式報告（如缺陷分析報告、燃料對標報告等），提升報告的響應速度，同時對歷史報告進行整合，可按照類型、時間等維度進行查詢和管理。
結語
本文以總體的業務框架描述為主，並未進行深入的業務討論，致力於幫助想做卻又不知道做些什麼，以及不知道具體該如何做的的電力行業企業提供參考借鑒。當然上述的框架並非是完善的，比如當前的框架沒有考慮到專案管理的相關內容。我們會在後續的調研驗證中不斷地進行修正與完善。
關於電力企業如何規劃自己的報表體系建設，很多客戶都有自己的定製化訴求。帆軟，在電力行業深耕多年，已經積累發電、輸配電領域合作客戶80多家，基於豐富的合作經驗以及客戶基礎，我們將於2018年11月29日至12月1日舉行電力行業資料化研討峰會，屆時將有發電電廠、光伏企業等為大家分享電力企業資料化建設經驗，並就智慧電網、數字電廠等行業關注的熱門話題進行深入研討，對大會議題感興趣的電力行業同仁們，歡迎掃描下方QRCODE，了解會議詳情。
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