企業資料分析可以分四步走：描述、診斷、預測、指導
談到資料，大家都喜歡拿大資料說事兒，精准行銷、客戶管理、企業洞察，但事實上，對於大部分中小型企業來說，把創立至今多少年來各個管道積攢下來的資料統合到一起，也僅僅只是小資料而已。
這些資料，選用合適的工具，可以非常輕鬆的管好。不過，在選工具之前可以先問自己這樣一個問題：我要用這些企業資料，做什麼樣的分析？
採用資料分析的邏輯，這裡關於“如何分析企業資料”也設定兩個維度：價值和複雜程度。依據不同程度可劃分為四種類型：描述型、診斷型、預測型、指導型。
［描述型］的分析回答what的問題：我的企業發生了什麼？
資料類型通常是綜合的、廣泛的、即時的、精確的，以高效的視覺化來展現。
比如說，某公司的每年銷售職員業績分析看板，就是［描述型］分析。
FineReport分析看板
一個看板上，匯總了各個地區的月度指標，完成率，完成度，它是即時變動的，到月底自動匯總。它不光“描述”，還有一定程度的分析，可以滿足日常管理需求。比方說揚州這個地區，本月的目標完成率最低，但是年度目標完成率卻較好，是否是本月的銷售目標太高，還是考核上有鬆懈。如果是認為的鬆懈，年度考核是否也要記錄閱讀的考核成績？
高效的視覺化展現，一方面是說，做這個報告的速度要快，即問即答，不能我想知道今天的情況怎麼樣，但你三天之後才告訴我答案；另一方面是，這個報告以“模版”的形式存在，資料變了，報告也會隨之變動，什麼時候打開，什麼時候都是最新的。
［診斷型］的分析回答why的問題：為什麼我的企業發生了這樣的事情？
需要有從全域鑽取到細節的能力
需要有隔離所有混淆資訊的能力
比如查看資料地圖，我發現江蘇的市場銷售額較高，想知道是什麼原因？於是點擊該省份，能定位到各類產品的銷售資料和回應的合作客戶資料。
FineReport鑽取分析
［預測型］的分析回答的是what likely的問題：我的企業將要發生什麼？
主要回答戰略性的問題：我的商業策略是否在一段時期內保持一致，根據演算法，用歷史模於預測某個具體的結果。
就像玩兒三國殺的時候，很多人喜歡諸葛亮，不停地使用“觀星”一樣，我們希望能夠預測某件事在未來發生的可能性，或是預測一個可以量化的值，甚至預測某個結果可能發生的時間點。如何達成預測，一方面取決於你的工具，但更重要的，取決於你的預測模型。
所有的工具用到最後，拼的都不再是工具，而是用工具的人。
就像同樣一台相機，馬格南和司馬南，用出來效果肯定不一樣。
［指導型］的分析，回答的也是一個what的問題，但這個問題很直接：我需要做些什麼？
最後，基於你已經知道的“發生了什麼”、“為什麼會發生”以及“未來可能發生什麼”的分析，［指導型］分析可以幫助你確定可以採取的措施，也就是：驅動行動。
雖然我們習慣地稱後兩種分析為“高級分析”，但是比較客觀地說法是：不同類型的分析能提供不同的商業價值，每一種分析都有它自己的用處。對於中小企業團隊來說，80%對於資料的需求，都集中在［描述型］分析與［診斷型］分析之中。那麼，要如何管理資料，才能更高效地利用企業資料完成［描述］與［診斷］呢？
管理資料的方法
弱水三千，先取三千，再取一瓢
中小企業的資料缺乏系統化、規模化的管理，企業資料通常散落在各個部門手中，然後每個部門的資料，散落在不同業務人的手中。若想對企業的全景做出［描述］甚至［診斷］性分析，所要做的第一步是，把所有的資料集中管理——此為“弱水三千，先取三千”。
集中在一起之後，砍掉冗餘數據，統一資料格式與細微性，梳理有業務需要的指標體系，形成CEO管理看板、財務管理看板、銷售管理看板、市場部管理看板、HR管理看板等等。每個人看到的，都是跟自己工作密切、直接、即時相關的指標。這叫做“再取一瓢”。
突破IT瓶頸，學會自問自答
管理人員有自己的管理看板，看的可能是比較宏觀的方面。如果發現問題，再進行下鑽分析，讓工作變得更為高效。但業務人員如想要精進業務，不可能滿足於一個固定的看板。最好的方式是，［精准的資料許可權］＋［自助式的分析工具］打配合，讓業務人員能夠突破IT瓶頸，用手中的資料，自問自答。
［精准的資料許可權］突破的是資料的所有權；我的業務資料我做主，除了篡改，我應該可以隨時都能看到它們，並且運用它們進行分析，而不是等著IT部門的“施捨”。
［自助式的分析工具］，突破的是資料的使用程度，我的業務資料我自己就能分析，而且可以根據我自己的角度來分析，甚至一邊分析一邊修正思路，而不是寫好了需求讓IT人員幫忙分析，想改需求還得愧疚請求，並且耐心等待。
統一認知，化工作為合作
最後，軟妹認為，中小企業拼的是活力，是即時反應，是通力合作。企業已經很小了，就不要銷售部門跟市場部門、前端跟後臺、人力和行政各種內鬥了。用客觀的資料說話，統一對企業目前狀況以及背後原因的認知，把用來拋鍋内鬥的時間花在solution與action上，會更棒哦。
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