隨著新零售的興起，再加上新型冠狀病毒疫情黑天鵝爆發，無疑是再一次給零售行業的洗牌注入了一劑強勁的催化劑，在消費端，“無接觸”“個性化””社交化”“體驗化”成為新消費需求的新常態，在企業端，零售企業圍繞以消費者，如何做到可識別，可到達，可互動，可滿足；圍繞“場”與“貨”，如何打造高週轉的柔性供應鏈支撐。

“數字化轉型”迫在眉睫，也一直是零售企業尋求破局的新寵，其中BI又是這一新寵中的當頭紅，自從新零售概念提出以未，已經有非常多的零售企業嘗試抓住資料價值風口並且也在不斷的嘗試透過BI帶來業務運營賦能、以及企業管理模式的新突破，這麼多年過去了，在BI價值探索，賦能企業數字化管理上，大多數的零售企業只是做到將業務資料化，卻始終無法透過BI賦能管理發揮零售企業的組織優勢，甚至是陷入資料困局，反而扯了業務的後腿，那麼如何掙脫“數”縛，實現業務“賦”能，擺脫BI資料應用價值低谷的泥潭呢，這就是我們今天要聊的以流程為中心的BI建設。

一、做資料其實就是做流程

1、資料的價值在於它是傳遞訊號的神經元

資料是一串程式碼，程式碼就是資訊，在企業之中，資料就是傳遞訊號的神經元，一方面資料傳遞企業業務資訊，消費者購買，購買了哪些商品，以及商品從供應鏈到場，都需要資料才能流轉，所有這些搭載業務資料的整合起來就是業務系統ERP、CRM等，另一方面資料傳遞企業經營資訊，不論是透過傳統的EXCEL、報表，發現企業經營日常中的所有問題，再到定位問題，解決問題，這樣的資料整合起來就是分析系統BI。

資料本身不產生任何價值，資料只是資訊的載體，只有傳遞的資訊為企業產生某種正向的反饋到具體的業務上才產生價值，具體的說資料引起企業員工的思考和行動，而這個行動可以是零售企業的商品結構調整，重點商品缺貨及時要貨，會員的定期促活，從而由這個資料產生行動而產生了商業價值，這就是資料價值所在的點。

2、BI核心是打通各業務資料的分析系統

業務系統與分析系統有天然的區別：業務系統是承載企業日常業務的，採銷存都必須依靠業務系統才能夠正常運轉，而BI分析系統目的是指導經營，輔助決策，提升企業的運營效率。換句話說業務系統決定企業的下限，BI分析系統決定企業的上限。

從BI系統的價值定位就必然決定了它最基礎最核心優勢是能夠打通各業務系統，進而提高資料獲取效率，解決資料孤島、資訊孤島、業務孤島，加速業務流程，以實現提升業務價值、反補運營、面向決策的終極目標。

3、以流程為中心的BI資料價值賦能決定企業的上限

流程是企業業務管理的精華，對最佳實踐的提煉，企業核心競爭力的體現。

流程的強大在於公司的粗放管理逐步的清晰化，管理能力細化到一個一個具體的專案中，而專案是企業存在的基礎，也是業務管理的最小單元。每個公司都存在業務運營的流程，不論是否做過流程梳理，其實經驗化管理也是一種很好的業務運營流程，但是經驗化管理的難點在於不穩定，以及風險過高的問題，核心還是在”人制“，那麼如何轉到更為穩定風險低的”法制“。

流程是以業務為中心，而資料是流程資訊的載體，BI核心是打通的業務系統將資料串起來，但是卻並沒有將業務串起來，而建立以流程為中心的BI資料價值賦能，將業務與資料進行完美的融合，從而提升零售企業組織競爭力。

所以核心來說，做資料就是做企業業務的流程梳理，流程越是清楚，BI資料價值發揮的上限也就越高。

二、如何建立以流程為中心的BI價值賦能體系

核心就是打通資料價值鏈，構建全場景業務流程價值鏈：

第一步：技術先行，打通資料價值鏈，釋放業務人員生產力。

第二步：透過BI，融合資料與業務流程，拉通企業業務流程與管理流程。

1、打通資料價值鏈，釋放業務人員生產力

具體來說就是完善ERP、CRM、OA等業務系統，保障資料的完整性與多維度性，再次透過搭建數倉或者GP等大資料平臺打通各業務系統，同時統一業務口徑，所有業務人員需要加工，清洗，轉換，輸出資料報告的這一部分都交給系統完成，這是第一步報表自動化，解決看到資料效率問題，即提高透過資料發現、暴露問題的效率。

2、拉通業務流程與管理流程

2.1 先有認知，才有共識

在拉通業務流程與管理流程之前，首先是要改變決策層與IT角色的認知，有決策層有力推行，IT層改變價值定位，才有可能拉通業務流程與管理流程。

（1）“高層掛帥，帶兵突擊”

所有的資訊化工程，都是一把手工程，獲得高層的投入，有相應的資源匹配，並協調業務部門參與，核心是將業務流程摸透，整理清楚，同時，IT的地位需要提高，才能協調動相應的業務資源，再很多企業將此定位為資料分析部門。

（2）IT需要改變價值定位

一方面，IT部門需要從輔助部門提升到牽引業務部門；另外一方面，要改變思路，把做IT就是做技術，改變到做IT等於做業務流程，IT應該花更多的時間站在業務的視角，幫助業務部門梳理業務流程，並輔以資料場景，從而不斷完善業務流程，IT甚至需要比“業務”更懂業務，業務往往可能生在廬山不知真面目，IT從第三方視角並且具有資料意識，往往視野更加全面，當然這肯定不是一朝一夕的事情，需要不斷的更新迭代。

2.2 流程拉通

這裡的流程拉通又分為兩個方面，一是管理流程的拉通，即對企業管理的最佳化，二是業務流程的拉通，即對現有業務流程的最佳化。

2.2.1 管理流程拉通：以門店運營管理流程作為例

（1）門店運營管理流程中存在的問題

門店經營水平差異大：門店選址決定門店經營業績的下限，而門店店長決定門店經營水平的上限，一個門店由不同店長經營業績相差巨大。

優秀門店管理經驗無沉澱：按照傳統的晉升機制，培養一個優秀的成熟店長，得花費多年的時間，但是人員的流動性，讓成熟的店長經驗隨之失去。

門店資料反饋不及時：門店資料在系統中，沒有異常資料及時推送預警，門店店長店員需要及時資料反饋商品的六大異常，重點商品是否缺貨，高庫存商品是否倉有櫃無等。

（2）門店運營管理流程的核心是解決激勵與指導問題

激勵：門店店長與門店店員有及時的績效激勵，才有足夠的動力做好門店運營管理；

指導：上一步給了激勵，那麼接下來應該是給予指導，店長有動力衝刺績效目標，那麼怎麼賦能給店長，有方法培育店長具備高績效完成能力呢？

（3）建立以門店管理流程為中心的BI價值賦能

首先透過合夥人KPI激勵或區域賽馬輸出激勵，此刻門店店長以及店員有了績效目標，再次透過門店銷售日報，找到定位門店管理的問題，制定改善措施，透過實時資料監控改善措施是否有效，績效目標是否完成，解決掉商品六大異常。這樣下來每天門店店長的工作流程就透過門店運營流程固定下來，不斷的改進試錯，門店的管理水平穩步上升。

現在帆軟幫助某超市搭建的門店管理流程相關報表每天日訪問量達到30w+,生鮮銷量提升40%。

2.2.2 業務流程拉通：以某便利店訂貨業務流程作為例

（1）訂貨業務流程中存在的問題

零售業的核心競爭力是供應鏈管理能力，加強和最佳化自己在供應鏈管理方面的能力是重中之重。在供應鏈管理中，補貨是非常很重要的環節。但是現行補貨操作普遍較為原始粗放，多半依賴人工經驗，無資料指導。同時，受限於經驗、技能、操作熟練度等，又存在一定的失誤率，導致店員對進貨商品種類、數量判斷不準導致進錯貨等情況時有發生。

（2）建立自動配貨流程

首先，打通BI分析系統與ERP系統。BI分析平臺負責資料的展現和修改，ERP系統則將BI分析平臺修改後的資料作為生成配貨出貨單的依據，最終實現發貨，BI資料分析資料庫和ERP系統資料庫彼此獨立，兩個資料庫之間採用連結伺服器的方式實現資料互動。在ERP的庫裡主要呼叫門店表、商品表、銷售表、庫存表，而在自動配貨的庫裡主要呼叫自動配貨主表、自動配貨日誌表、自動配貨備份表。

接下來，建立自動配貨邏輯。自動配貨模型的核心是正確判斷配貨需求比，建立判斷邏輯：

邏輯一：透過商品上下架狀態進行判斷。即，上架商品屬於自動配貨範疇，下架則不參與。

邏輯二：透過商品上下限進行判斷。當庫存小於商品下限，系統響應配貨；而配貨數量依據“商品上限-庫存數量=配貨規格的數量（四捨五入），根據結果判斷可滿足的供貨數量。

（3）實現業務流程最佳化，提升業務價值

利用帆軟FineReport，透過對自動訂貨流程最佳化，門店訂貨、陳列、盤點等工作得到改善，提高門店管理效率，有更多空間用於新品上架，為門店創造更大利潤，庫存管理更加合理準確，資料決策更為精準，出貨量每年增長几千萬。

總的來說，探索BI資料價值的過程，就是探索業務流程的過程，透過BI串聯資料與流程串聯業務的整合，能將業務價值完整輸出為一個數據流程鏈條，不斷的最佳化流程鏈條，企業的組織競爭力得到進一步的鞏固，在未來的企業之中，隨著個性化需求的發展，以客戶為中心流程型組織必將取代職能型組織，而在這之中，BI將會是一個不可或缺承載業務價值的落地工具。

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