一、精實管理的現狀

1、外在壓力

隨著全球市場經濟的發展，外部競爭的壓力及日益惡劣的生存環境，企業管理者急於尋求提升企業競爭力以至業績提升的途徑與方法。對於很多製造型企業來講，交貨拖期、庫存資金的大量佔壓、產品質量不穩定、有訂單但又做不出來、生產系統效率低等等不良現象，已成為阻礙其生存和發展的致命因素。因此，從精實化管理的角度出發，很多中國製造型企業決定透過引入5S、精實生產管理與生產流程再造加強生產管理的過程控制、提高製造系統的靈活性、合理佈局生產系統執行過程，提升企業市場反應速度，以整體提高企業的競爭力和盈利水平。

2、內在動力

從“工業4.0”，到“兩化”融合，再到《中國製造2025》，我們以中國姿態迎接智造的洗禮，諸如工業大資料、物聯網、智慧工廠等技術或理念的提出，給國內企業實現智慧製造提供了更多的機會，併成為一種動力不斷推進中國在智造的道路上越走越快。

3、行業現狀

隨著生產方式的變革和世界製造業的發展，管理從傳統管理向科學管理、現代管理、行為科學等方向不斷髮展，在這個轉變過程中，以日本豐田公司的豐田生產方式為代表的管理模式取得了巨大的成功，其被管理界總結為精實管理而逐漸走向全世界，並被業界認同。

4、大勢所趨的發展態勢

外在壓力與內在動力並行，傳統制造行業急需從粗放式管理向精細化管理轉變，從管事、管物、管人向以知識管理、資訊科技管理、網路資訊管理、創新管理、柔性管理為依託的全面精實管理轉變，這是未來企業管理發展趨勢的要求，也是響應國家宏觀政策的要求，更是企業發展方向和目標的自身要求。

中國二汽在變速箱廠推行精實生產方式JIT1年，產量比原設計能力翻一番，流動資金和生產工人減少50％，勞動生產率提高1倍。一汽變速箱廠推行精實生產方式JIT，半年中產值增長44.3％，全員勞動生產率增長37％，人均創利增長25.1％。成功的案例猶如催化劑，使得精實管理模式在國內成為大勢所趨。

5、智慧製造的必經之路

據有關部門對國內製造企業虧損原因開展的調查結果表明，內部經營管理不善佔絕大多數，主要是因為傳統粗放式管理在面對市場需求快速變化的情況下無法快速響應，大規模計劃型生產導致的庫存過大、物資積壓、過程浪費，最終資金鍊斷裂。

長春一汽，作為精實管理引入國內的先驅企業，其成效被廣大國內企業所認可，並緊接著在《中國製造2025》和德國“工業4.0”戰略融合的大框架下，提出了智慧製造生產基地的新規劃。其後，精實管理的理念，多次在全國性規模的峰會上被提及，並被宣貫成為智慧製造的必經之路。

6、推廣的重點難點

統計結果表明，目前台企業工業自動化發展程度普遍，停留在2.0與3.0，真正達到4.0階段的不足1%，智慧製造的道路任重道遠，其中不乏很多半途而廢與望而卻步的，究其原因，他們注重技術、裝置的改良，卻忽視了管理的作用，不論哪個時代，人在企業的經營管理中始終佔據著主導的地位，企業集權制與忽略員工個性的現狀是推進精實管理最大的阻礙。

二、精實管理的三大誤區

雖然，精實管理的成效被絕大多數國內企業認可，且很多企業也曾嘗試過推廣精實管理，但絕大多數都是無功而返，有些人將原因歸咎於諮詢公司浮於理論、政策國情大環境等，實則是片面的、有推卸責任之嫌。我們挖掘企業推進精實管理失敗的深層原因，總結了三大誤區。

1、思想與文化的誤區

精實是理念，精實管理是方法，精實管理工具是技術，企業在推廣精實管理方法之前，需要先將精實的理念貫徹下去，自上而下，從領導班子到一線員工，任何一個環節掉鏈子都不行，只有當精實的理念在員工的腦海中根深蒂固，精實管理的工具才能自發自覺自願的推廣和使用。精實是企業自身的要求，而不是順應政策、熱點和領導要求。

1.1 精實不是口號工程

精實管理的前提是企業完成精實思想轉變，樹立精實化思維，堅定推行精實化的決心，但往往會將企業引入一個誤區，過分重視理念而忽略行動，思想大動員做了大半年，卻不見有人付諸行動，或是行動時口號震天響，面子工程，實際卻還是以前那套粗放式管理，這是對企業不負責、對員工不負責的行為。理論是在簡化前提條件的基礎上成立的，而現實是由於前提條件不同，而無法按照理論進行，所以理論永遠不可能考慮到所有現實情況，精實理念提出“三現”的概念，即現場、現實、現物，分別指親自到現場、親自去了解現實情況、親自檢視接觸實物，沒有“三現”，精實改善只會是一個噱頭。

1.2 精實不只是管理層的事

很多企業在推廣精實管理的前期，會成立一支精實化團隊，他們包括高層決策者、支援專家、專業部門和各基層單位領導，他們有精實求精、認真負責的工作精神和實幹態度；他們有共同認可的精實價值觀，熟悉精實化理論和方法，有較強的理論水平和成熟的管理技巧，有一股勇往直前捨我其誰的決心，這支團隊看似面面俱到，實則缺少最核心的東西，基層員工的認同感與個性， 精實的實質是一種生產方式，需要有認同感的員工去執行，而不是被領導呼來喝去，限制了其個體的特殊性，企業需要從基層員工中培養出多面手，各基層單位要有一批思想敏銳、有精實化思維的員工和基層帶頭人，能夠從現場做起、從最基本環節實踐精實生產的先行者。

1.3 精實需要領導集權與放權

國內企業的組織架構大多是垂直縱深的，或是沒有實現真正的扁平化管理，千年以來的帝王集權思想潛移默化的影響著現代企業的管理風格，大多數企業領導不敢過多的放權或是分散權力，例如精實改善中需要購買幾個垃圾桶，層層審批到最終物資下發過了半個月，員工改善的熱情消退了，並且嚴重打擊了員工的積極性。

集權與放權其實並不矛盾，管理層將豐田的理念傳遞給一線員工，由他們思考在工作中可以有哪些變化，再把想法反饋給管理層——集權，管理層會支援他們去完善這種改造——放權，這就是精實管理的魅力所在。只有一線工作的人認識到精實可以幫助他們更輕鬆和更好的工作時，精實才能取得成功，對待員工的疑問，領導要做的不是強制命令去執行，而是讓他們切身體會到精實改善的好處。

2、方向與態度的誤區

不同企業處於不同的階段，企業推進精實應該從哪一步開始，需要根據自身的基礎來決定，如果終點一致，那不同的起點就決定了不同的方向，而態度則決定了你能夠在精實的道路上走多遠。精實的創始人大野耐一說過： “最危險的浪費，就是我們還未察覺的浪費”，持續改進是精實的靈魂。

2.1 精實不是說做就做的事

很多企業看到其他公司推廣精實管理獲得了成效，紛紛效仿，請諮詢公司灌輸理念、成立精實小組、展開思想大動員，雷厲風行說做就做，實則是盲目跟風沒有思考的行為。三思而後行，做精實時尤其應如此，地基不牢，何以建瓴，一家企業連5S都沒做到，去推廣TQM，實則是不明智之舉，貌似淺顯的5S，其實是從可操作性極強的整理整頓著手，藉由進一步的打掃和制度進而形成素養，來影響生產場地的一個思維和行為方式，然後在此基礎上施行TQM。

2.2 精實不是一蹴而就的事

實施過精實的企業都知道，不論是失敗還是成功，他們不再會將精實當做專案來推進，專案會完結，而精實永遠不會停止。精實不是一蹴而就的，精實的實施意味著漫長的歷程，要樹立連續改進的理念與邏輯和不斷創新的企業文化氛圍。那種要求立竿見影、短期內就大見成效發生大的轉變的思想是不符合精實生產不斷改進的原則的。精實化管理的創始者豐田公司用了三十年的時間將精實化落到了實處，才使它一舉超越美國及其它公司成為全世界業績最顯著的汽車製造商。

3、規則與改變的誤區

精實源於規則，又止於規則，精實改善是對現有企業文化、管理方式、業務流程的價值再造，是培養人創新思維的肥沃土壤，是抨擊保守派行為的有力武器，是最佳化管理體制的良藥配方。

3.1 精實沒有好壞，只有合不合適

管理是一門實踐科學，管理理論沒有好壞對錯，只有適合不適合，適不適合的問題也不能一刀切，沒有絕對的普遍適合於某一類企業的管理對策，很多情況下應該是一企一策。精實管理也是這樣，其推行路徑沒有標準答案，絕不能模仿固守其他企業的成功路徑，因為每個企業的基礎、人和文化差異很大。

3.2 精實要定規則，但不限制創新

為了降低成本而將生產轉移到成本較低的國家，這是另外一種壓縮成本的辦法，但這並不會改變基本系統或者改善生產流程，精實理論將此稱為“製造更便宜的浪費”，因為這實際上並不會改變做事情的基本方式。

精實管理工具限定了做事的規則，沒有規則，精實也不可能在整個企業層面推廣下去，然而規則只是一時的，精實的靈魂——持續改進又要求了精實不可能是墨守成規一成不變的，其持續改進的生命力在於創新和改變。

三、精實管理倡導體系、工具、人的價值

精實管理，是指運用細緻入微的管理手段將有限的資源發揮最大效能。“精”是指更少的投入，而“益”指更多的產出，其核心是以最小資源投入，包括人力、裝置、資金、材料、時間和空間，透過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段消除一切無效勞動和浪費，從而創造出儘可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。可見，精實化管理具有追求零庫存、無缺點、無浪費、準時反應等極限目標，強調以“人”為本、精益求精，並注重全面質量管理等特徵。

1、精實推廣的核心是體系

精實管理對企業而言，是一場深刻而漸進的變革，需要全方位的統籌規劃，克服各方面的阻礙，最終保證精實管理順利推行，需要結合公司戰略目標，在充分的人力和物資資源投入下，由管理層領導團隊、全面參與，制定完善的推行機制並建立可衡量的量化評價方法。

1.1 成立強有力的精實推進委員會

精實管理的推進部門應該要起到精實變革總指揮部的作用，直接向最高層彙報，可以評價考核精實推進中任何相關領導和部門的績效，其主導者最好是外部顧問或專家，由於其對企業原有的體制與文化不熟，且與企業職能部門無直接關係，故不會產生思維定勢或者畏手畏腳的行為，這對推行精實改善有很大益處，同時委員會的成立也彌補了外部顧問或專家不熟悉企業內部情況的侷限。

1.2 配合具有競爭激勵效應的績效管理體系

人的主觀能動性和個體差異造成管理上的難度，精實管理尤其如此，既要充分強調人的重要性，又不能過分依賴人的主動性，故需要建立具有競爭激勵效應的績效管理體系，來輔助精實的推行，透過精實改善專案評比等活動，既達到競爭激勵的作用，又為大家提供互相學習進步提升的平臺。

1.3 實現精實管理過程與結果的管理

任何作假行為都會導致不公平，都會扼殺反省與改善精神，透明化的資料管理是推行精實變革的基礎，透過設定過程KPI來監控員工的參與過程，設定結果KPI來分析精實改善的效果，實現對精實管理過程和結構的管理。

2、精實管理的核心是工具

精實的理念以及精實管理的方法不能全靠灌輸思想來實現，需要透過一些工具或技術進行輔助，使其推行過程可控，便於管理，使其推行效果可衡量，便於持續改進。

2.1 工具的先進性與持續性

在全面推進精實管理過程中，產生了很多有效且有力的管理工具，如5S管理、看板拉動、價值流分析、快速換模、防錯技術、全員質量管理等，但是在實際中，往往將一種新工具的應用等同一種應時的活動，一旦驗收透過，這種工具的應用廣度和深度就有了一定的削減。在實施精實管理過程中，並不是一味追求工具的先進性，而應確保工具應用的持續性，然後再進行診斷和固化完善。

2.2 管理工具的工具

配合績效管理體系和有效的管理工具，使得精實的推行有跡可循，但其中產生的大量資訊、資料得不到高效的分析和使用，導致精實改善變得困難，故引入適當的管理工具的工具，既能幫助精實管理工具更好的推廣使用，又能對過程資料進行分析從而輔助決策。

3、精實改善的核心是人

企業走精實之路，說到底是企業全體員工透過精實改善行動，朝著理想的目標不斷修煉意識、思維和能力的過程。企業應樹立“管理以人為本，人以精實為本”的思想，既要強調人的勞動、價值和地位，又要努力為員工實現自身價值，達到“以人為本，同心同德，群策群力，集思廣益，精益求精”的境界。

3.1 創造增值的不是裝置而是人

隨著時間的推移，會升值的唯一資產就是員工，豐田讓平凡的員工在傑出的體系下工作，所以業績輝煌，而大多數其他公司僱傭了傑出的員工卻讓他們在崩潰的體系中掙扎，因此就業績平平。對待員工的態度是推行精實成功與否的關鍵因素之一，精實是企業內在的需求，這就決定了精實改善的核心必須是人，全員參與，自發自覺自願，是精實成功的重要一步。

3.2 提高人員素質是根本保障

一方面，將5S管理作為精實管理的切入點，透過物質環境的改變，促進思維模式和行為模式的改變，進而達到提升人員整體素質的目的，最終實現工作效率和工作質量提高的結果。另一方面，強化全員培訓，在時代的高起點上不斷賦予企業文化鮮明的實踐特色、時代特色，開展企業精實管理宣傳培訓，切實把企業精實化管理核心價值體系融入企業員工教育和精神文明建設的全過程。

四、總結：精實之道——精益求精

透過合縱連橫，對標國際，結合企業實際，不斷進行創新與實踐，持續改善企業生產流程和組織管理，為企業提供最佳服務和體驗，為企業量身定製精實管理整體解決方案，實現企業最佳運營效益，持續為企業發展創造價值，為客戶滿意創造價值，推動製造向智造全面快速轉型，是帆軟在大資料時代的使命與責任。

具體精實管理的方案和落地案例，可參考文章：TPS精實管理方案：助力企業提升生產管控效率，完善精實管理體系

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