資料與業務結合的應用場景化階段
第四階段的應用場景化，強調資料應用結合業務場景。如果從價值的角度來看，第三階段無論是多板塊經營分析還是分業態的資料分析，大多都是基於企業管理的需求，更多的是透過多板塊經營分析發現問題，透過各業態資料分析找出原因的過程，為企業帶來的是管理價值。然而，實際上資料能做的不止這麼多。
回到最開始提到的大會員體系。透過第三階段的資料分析地圖，房企已經在地產、物業、商業、酒店等業態中分別建立起了他們自身的客戶/會員資料分析體系。這時候只需要將各自的資訊進行互動共享，就能為企業創造新的價值。例如，物業業主子女到了首置年齡時，地產的營銷部門能夠準確得到該業主的相關資料；物業公司向商業的會員消費排名頭部的客戶提供更加貼心的業主增置服務（例如高爾夫俱樂部、會所），甚至考慮實行物業費客戶分級收取；根據商業會員資料和物業的業主資料，給酒店客戶精準推薦SPA、行政酒廊等服務。
另外一方面，透過各業態之間資料的打通，機器學習、挖掘演算法等技術擁有的因子資料就越來越多，其大客戶畫像的結果會更加準確，資料分析也能夠完成由原來的管理價值向業務價值過渡，不僅在降本增效上起到關鍵作用，還能輔助企業做出業務轉型和業務創新。
“三條紅線”政策是政府對房地產市場的強調控與要求，但同時也是新的機遇。融資越來越困難的情況下，房地產公司會加速自身多元化發展的程序。無論是大社群、大消費、大辦公體系的構建，還是萬科養豬、碧桂園機器人等新型產業的崛起，都標誌著房地產行業已經進入了多元化時代。在這樣的趨勢下，大多數房企已經完成了數字化建設中底層建設相關的前兩個階段，而前端建設的後兩個階段只需要緊緊圍繞”先總後分“和與”場景貼合“兩個核心思路，相信綜合性房企在數字化轉型的路上定能一馬當先，讓資料成為生產力。
數字化轉型一直是近年來的熱門話題，國家《“十四五”規劃》中也對企業加快數字化轉型建設有所要求。面對數字化轉型熱潮，不少房企紛紛開始佈局。過去的幾年中，房地產行業的數字化轉型，大多圍繞住宅開發，停留在資訊化階段，即構建各個業務系統，實現業務資料化。而隨著房企多元化發展，對數字化轉型的要求水漲船高，資料需求和資料現狀之間的矛盾日益突出。
“三條紅線”加持下，多元化發展成為房企主旋律
2020 年 8 月，住建部和中國人民銀行聯合召開房地產企業座談會，提出了“三條紅線”政策：
( 一 ) 房企剔除預收款後的資產負債率不得大於 70%
( 二 ) 房企的淨負債率不得大於 100%
( 三 ) 房企的“現金短債比”必須小於 1
三條紅線均未觸及的房地產企業每年的有息負債規模增長不得超過 15%，每觸碰一條紅線，降低 5%。該政策於 2021 年 1 月 1 日正式實行。
“三條紅線”政策的推行意味著傳統短平快、高槓杆的開發投資模式將逐步退出歷史舞臺。弱化槓桿，調整負債結構，將會是短期內房地產公司的核心工作之一。除此之外，大型房地產集團正在將注意力轉向住宅開發產業鏈下游的物業、商業、產業、酒店、文旅、養老、城市運營等多業態綜合投資開發運營。
根據中指研究院釋出的資料顯示，儘管中國商業營業用房開發投資額已經連續五年呈下降趨勢，但近三年來商業營業用房開發投資額同比呈上升趨勢。2020 年上半年疫情衝擊實體商業，各大房企紛紛延緩商業營業開發投資計劃的前提下，投資總額幾乎實現“轉降為增”的局面，這意味著房企開始重新對商業業態進行資源傾斜。
與此同時，各大房企紛紛分拆物業獨立上市，截至2021 年 3 月，成功登陸 A 股或港股的物業企業已超過 43 家。這些資料都表明綜合性、多元化正在逐漸成為房地產企業的新常態。而多元化還有一大優勢，無論是物業服務還是持有型商業物業均是以收租 / 收管理費為核心的業務模式，能夠為房地產企業提供較為穩定的現金流，從而緩解高週轉、高槓杆、高負債住宅開發的資金壓力。
數字化轉型新需求：全業態、全專案、多場景
數字化轉型的核心思想是透過資料輔助決策，透過資料創造利潤。企業數字化轉型一定與企業自身的業務密不可分，因此，在多元化的背景下，房企對於數字化轉型的需求已不只停留在住宅開發單個業態上，而是需要開展覆蓋全業態、全專案、多場景的數字化轉型。
一方面，不同業態業務模式的迥異，帶來的不僅是資料量上的增長，還有對資料資產應用服務需求上的增長。例如住宅“開發銷售型“的業務模式，核心需求是圍繞專案全生命週期的投融管退；商業“資產運營型“的業務模式下很少會出現”退出“這一概念，其需求主要圍繞持續經營的招商、營運、企劃等核心工作。
另一方面，與客戶觸達面的增多和加深也對資料場景化提出了新的要求。隨著房地產企業的多元化轉型，整個行業在社會主義和諧社會建設過程中所承擔的責任也有了翻天覆地的變化，其“以人為本”的核心思想逐漸嶄露頭角。過去，以住宅開發銷售為核心業務的房地產行業，其業務模式大多數是“一錘子買賣”，無論是從資金投融管退的角度來看、還是從客戶全生命週期管理的角度來看，簽約交房以後開發商和業主便“一別兩寬，再無瓜葛”。而在“以人為本“核心思想下的多元化轉型中，房地產企業正在逐步構建大社群體系（住宅開發、物業管理及多種經營服務）、大消費體系（購物中心、文旅酒店）和大辦公體系（產業運營、寫字樓運營），從廣度上觸及客戶的生活、娛樂和工作。從深度上來看，物業多種經營服務的出現、購物中心兒童 / 親子業態的興起、AI 技術（機器人送餐、語音控制）在酒店行業的應用、聯合辦公 / 產業叢集模式的創新也都是房地產公司踐行“以人為本”思想的體現。
面對新的需求，房企如何做好數字化轉型
一般來說，廣義的企業數字化轉型有四個階段：業務資料化階段（資訊化階段）、資料資產化階段、資產應用化階段和應用場景化階段。在新的需求下，很多房地產公司都設想透過構建集團大客戶、大會員體系，即打通集團公司旗下住宅客戶、物業業主、商業會員、酒店會員、文旅遊客等所有客戶資料資訊，實現業態之間資料共享。但大客戶體系建設是第四階段應用場景化的核心內容之一，冰凍三尺非一日之寒，想要實現大客戶體系的構建，就必須經歷前三個階段的準備和積累。
第一階段業務資料化，也叫資訊化階段，其核心是構建業務系統，除了能夠實現降本增效外，還能將投資、開發、運營、銷售過程中的業務資料沉澱到系統中。
第二階段資料資產化，主要包括資料資產盤點、資料倉庫 / 中心 / 中臺建立為核心的資料梳理、資料治理、資料通島等工作。將第一階段沉澱在各個業務系統中的資料進行集中管理和儲存，為第三階段資料資產應用打好基礎。
第三階段資產應用化，側重點在於做好企業的資料分析應用，即各種資料報表、資料看板和管理駕駛艙等。前兩個階段大多數是資料底層相關的工作，從第三個階段開始資料將從底層走向前端。
第四階段應用場景化，強調資料應用結合業務場景，為企業創造業務價值。
從當前來看，大多數房企目前已經進入了第二階段中後期，因此，我們主要對第三階段和第四階段做進一步的說明。
先總後分的資產應用化階段
立足當下，結合房企多元化的發展趨勢，數字化轉型的第三階段如何破局，是目前房地產集團數字化轉型的核心問題。為此，我們提出了“先總後分”的資料資產應用思路。
先總——以經營收入、成本、利潤等為核心的多板塊經營結果性分析是房企資料分析的第一步。“究竟哪個業務板塊在賺錢？哪個在虧錢？哪個增長很快，哪個已經開始衰退？”這背後影響的是綜合性房企自身資源分配的問題，這必然是領導高層最為關心的問題，也是數字化轉型第三階段最急需解決的問題。
正如前文所說，住宅、商業、物業、產業、酒店、文旅等多賽道齊頭並進時，若能在資料之路上，一馬當先，用財務結果性資料說明哪些“生意“做的好，哪些”生意“做的不好，真正用資料去支撐綜合性多業態地產集團高層決策，便能利用數字轉型為業務轉型搶佔先機。
例如某TOP100房地產企業（如圖4），在構建集團經營分析平臺時，利用BI工具，對接不同業態之間的財務系統，獲取各個業態板塊之間的收入、成本、利潤、稅金等關鍵財務資料，並進行同比、對比等分析，幫助集團高層瞭解公司整體經營情況。
再分——構建分業態下的資料分析地圖。當房企有了各個業態板塊的財務經營結果資料以後，應當做的第二步便是由財務走向業務，由結果走向過程/原因。由於各業態板塊的業務流程、商業模式完全不同，因此需分業態構建資料分析地圖便顯得尤為重要。
部分報表、資料分析專案做的早的房地產公司大多都會面臨一個問題。那就是業務永遠在不斷的提報表需求，而資訊部門也就一股腦全部接下來，做了很多無用功。因此，近年來部分頭部房企開展了資料資產盤點專案，想要達到資料精簡、去重、高效、複用的目的。這件事情本質上來看是第二階段的工作，從實際看這是第三階段“需求梳理調研“的過程。第二階段做的是”大而全“的資料資產化，這裡則是結合業務需求、業務場景的資料分類與選擇。“資料分析地圖“是該階段的核心。
例如某TOP10房地產集團的住宅板塊，進行資料資產應用服務需求梳理時，將整個住宅開發業務大體上分為投（投資拿地）-融（融資計劃）-管（開發運營）-退（銷售結轉）四個核心業務流程，每個業務流程可以繼續向下分解為關鍵資料指標，例如“退“可以繼續分為：銷售分析、推盤去化、庫存貨值、應收賬款、來電來訪等細分模組，進而再向下梳理為簽約、認購、回款等關鍵核心指標。
資料與業務結合的應用場景化階段
第四階段的應用場景化，強調資料應用結合業務場景。如果從價值的角度來看，第三階段無論是多板塊經營分析還是分業態的資料分析，大多都是基於企業管理的需求，更多的是透過多板塊經營分析發現問題，透過各業態資料分析找出原因的過程，為企業帶來的是管理價值。然而，實際上資料能做的不止這麼多。
回到最開始提到的大會員體系。透過第三階段的資料分析地圖，房企已經在地產、物業、商業、酒店等業態中分別建立起了他們自身的客戶/會員資料分析體系。這時候只需要將各自的資訊進行互動共享，就能為企業創造新的價值。例如，物業業主子女到了首置年齡時，地產的營銷部門能夠準確得到該業主的相關資料；物業公司向商業的會員消費排名頭部的客戶提供更加貼心的業主增置服務（例如高爾夫俱樂部、會所），甚至考慮實行物業費客戶分級收取；根據商業會員資料和物業的業主資料，給酒店客戶精準推薦SPA、行政酒廊等服務。
另外一方面，透過各業態之間資料的打通，機器學習、挖掘演算法等技術擁有的因子資料就越來越多，其大客戶畫像的結果會更加準確，資料分析也能夠完成由原來的管理價值向業務價值過渡，不僅在降本增效上起到關鍵作用，還能輔助企業做出業務轉型和業務創新。
“三條紅線”政策是政府對房地產市場的強調控與要求，但同時也是新的機遇。融資越來越困難的情況下，房地產公司會加速自身多元化發展的程序。無論是大社群、大消費、大辦公體系的構建，還是萬科養豬、碧桂園機器人等新型產業的崛起，都標誌著房地產行業已經進入了多元化時代。在這樣的趨勢下，大多數房企已經完成了數字化建設中底層建設相關的前兩個階段，而前端建設的後兩個階段只需要緊緊圍繞”先總後分“和與”場景貼合“兩個核心思路，相信綜合性房企在數字化轉型的路上定能一馬當先，讓資料成為生產力。
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