科技巨頭們站在已有的技術基礎設施之上，不斷謀求各自核心主賽道創新發展的同時，也持續在不同業態中謀求技術對傳統產業的降維打擊，而諸多產業中大健康產業是他們都盯上的一個，資本不斷依託各種技術創新概念和模式創新概念湧入。
在眾多概念的刺激下，這些年醫藥行業資料人變得異常興奮，但疫情來襲就如同“皇帝的新衣”中孩童的那聲尖叫，逼迫著我們不得不去思考對於企業而言新概念的引入究竟意味著什麼？而聚焦在數字化這個範疇下， 企業轉型的道路又在何方？
大健康行業數字化的潛力無限
大健康行業資料資產量級躍升。斯坦福大學的一篇報告中指出，大健康行業在 2013 年產生了大約 153 艾位元組的資料，約等於 2.6 萬億張音樂專輯。到 2020 年，這個數字預計會飆升至 2,314 艾位元組，增幅超過 11,000%。這些資料結合當下活躍的各種技術，依託醫學成像、健康記錄、醫療裝置、可穿戴裝置、醫藥研究、基因組測序、搜尋引擎、付款人記錄、搜尋引擎等途徑被產業鏈中的各級相關方記錄下來。
行業增長背景下的數字化機遇。即使是在醫改政策的不斷推行下，行業變革動盪成為常態，大健康產業的未來增長依舊是可以預見的，複合增長水平保持在較高水準。但在行業生產力增長、資料資產量級增長的背景下，大健康行業整體的數字化程度卻相對較低，從歷史其他行業的經驗來看，大健康行業未來數字化升級的潛力巨大。
疫情一瞥，數字化轉型喜優參半
正是預見了數字化的應用將為醫藥行業帶來更高速度增長， 這些年無論是藥企還是科技公司紛紛進場，謀求不同角度的數字化應用實踐及其商業化，在患者端、醫生端和藥企端構建了諸如移動問診、輔助診斷、電商新零售等新模式，來滿足醫療體系中的各方面需求。
但是，在疫情期間我們同樣看到了，企業在不同場景下的困局：
1，資料業務化的管理閉環和業務閉環缺失。面對突如其來的口罩需求暴增，浙江某醫療器械企業迎來了“疫情紅利”的視窗期，但是在積極備貨、提高產量的同時，企業無法及時掌握不同區域、終端、渠道的實際需求和消化能力，進而無積極從內部管理、供應協同、渠道鋪貨等角度提高面對市場紅利的柔性，在眾多玩家進場後既沒有建立起競爭壁壘又沒有及時預見風險，導致疫情後期一段時間的供應鏈管理鎮痛。
2，業務資料化的基礎設施不完善。面對疫情後期的復工環節，某醫藥生產企業構建了生產現場到辦公室出入、防疫物資管理到人員健康週期反饋的積極管控制度。雖然近年投入了大量人力、物力、財力進行資訊化的建設，但在企業高層提出數字化防疫的指示要求時，IT團隊由於人員主資料的不完善無法及時建立起覆蓋全集團的數字化防疫應用，導致最終防疫管控只能回到“解放前”，依舊透過手工記錄+excel 彙總的方式進行管控，疫情防控的效率下降導致生產環節的效率和安全受到影響。
這些困局的背後，揭示了當前醫藥企業數字化面臨的挑戰：
1）醫藥生態圈數字化基建落後，藥企自身內部資料未統一
2）企業缺少資料業務化思維，資料應用缺失面向決策的管理閉環和業務閉環
3）數字化的最佳實踐未明，有待探索可持續的企業資料應用模式
面對困局，企業數字化轉型路在何方？
企業數字化，其實可以抽象為一個數據價值的供應協同問題：業務實體在真實世界發生的過程被業務系統或其他技術記錄下來，透過ETL、OLAP、資料探勘等過程技術對資料進行加工處理，最終透過資料視覺化、自動化預警等手段將資料中提煉的資訊洞察反饋給業務環節，透過人的判斷或演算法的自動判斷形成影響原有業務過程的決策。那麼轉型過程其實是要在資訊收集、資訊處理和業務洞察這三個環節投入資源、推動轉型：在資訊收集端擴寬供應渠道的寬度、質量和速度，在資訊處理端提高生產力水平和效率，在業務洞察端面向需求提供匹配的解決方案。
這三個環節是上下串聯的供應關係，因此在資訊化資源投入決策時是可以參考 TOC 理論，先對企業當前現狀的進行評估，選擇當前投入產出最高的角度切入。不過無論從哪個角度切入，從帆軟醫藥行業標杆企業的實踐經驗來看，都需要有面向業務價值的“市場思維”：
1、轉變理念：從業務價值輸出開始頂層設計
無論技術或商業模式的概念如何包裝，最終落地醫藥企業數字大廈的還是醫藥行業的資料人，但是面對困局很多資料同仁往往缺失宏觀視角，企業交叉人才尤為缺失。從帆軟走訪的眾多醫藥企業來看，大多數企業的 IT 人員會把 60%-80%的時間精力投入到技術問題的解決上，但是站在企業戰略高度思考企業資料競爭力的確很少。
但面對於企業而言，要真正利用資料紅利、挖掘資料潛力，以企業業務和管理價值為目標的思維必不可少，就如九州通總經理助理萬有鋼所說”IT 產品從設計開始就需要帶有清晰的業務目標，IT 即業務！”
2、加強理解：從過程到結果為業務目標構建資料應用
以業務目標為導向的思維基礎之上，無論是底層資料建設還是前端面向業務的應用框架設計，資料專案的目標都需要與具體的業務目標關聯，甚至進行量化。
但是在企業真實落地過程中，即使是建立了以業務目標為導向的思維，在推進時仍然是困難重重，最常見的問題就是業務方不認可價值、高層看不到產出。這個過程中，帆軟的經驗是要做到資料拉通提供業務洞察、加強業務視角的理解體系化地規劃企業應用
1） 資料拉通提供業務洞察
以業務目標為導向在落地過程中，最核心的不是需要特別花裡胡哨的視覺化效果，而是要定位清楚業務目標、摸清當前資料現狀、識別核心差距，從核心差距出發為應用場景中的關鍵角色提供有效資訊，只有關鍵角色利用有效資訊進行對業務的關鍵環節作出決策並且改善業務實體，才能真正的發揮資料價值。
例如產銷協同場景，核心業務目標是實現低庫存、高週轉、滿足市場需要的產品供應，但是生產與銷售業務協同不平衡，業務執行各自為政，核心差距在於業務決策缺失關鍵支撐資訊，最終導致不同產品缺貨與滯銷問題嚴重影響集團經營。
那麼為了解決該問題，最有效的業務價值切入點其實不是什麼高大上的技術引入又或是特別豐富的視覺化效果，而是讓生產人員能夠儘可能及時掌握當前生產計劃的執行進度、庫存水平和未來銷售計劃，讓銷售人員能夠儘可能及時地掌握當前可售庫存情況、銷售目標進度和未來生產供應水平。
在及時、有效的資訊支撐下，能夠讓銷售人員根據未來供應情況做好銷售策略調整、在銷售計劃調整的情況下及時反饋生產部門調整供應計劃滿足供應，讓生產人員根據未來銷售計劃做好生產排產的調整、在供應不足的情況下提前預知銷售部門管理相關風險。
這一業務目標下，根據企業資料基礎現狀選擇最合理的方案執行，即使沒有很好的業務系統支撐，相關資訊透過填報的方式實現互聯互通，也可以在最短的時間內為業務部門實現價值，拉通資料價值與業務目標。
2）加強業務視角的理解
大部分資料同仁，可能在做到面向業務提供有效、及時的資訊之後，就沒有更多的想法和策略來將資料價值繼續深化挖掘，最終在大量的業務需求下不斷響應、供不應求。
其實從標杆企業的經驗來看，面對大量的業務需求，體系化地規劃企業資料應用是最優的選擇，這個過程要做到：
1， 管理閉環，提供面向不同層級的決策資訊洞察與業務溯源分析，實現管理決策的壓力下方。
例如將供應缺口、產銷協同等關鍵指標與企業財務指標一同展示，高層可以從最關注的財務指標向下追溯，如果財務指標出現問題，在眾多業務環節中進行問題追溯。
2， 業務閉環，對不同條線的業務管理進行要素拆解和指標提煉，透過統一和有效的口徑衡量業務的效果、效率和效益。
比如將產銷計劃不協同的問題向不同產品拆分，再向不同產品的生產端的計劃偏差和銷售端的計劃偏差進行拆分，逐層要素拆解定位問題。
3， 資訊閉環，在多場景下貼合用戶體驗和資料內容提供合理設計，將資料在合適的時間、合適的地點以合適的形式提供給合適的關鍵角色。
例如在醫藥營銷環節，藥企的核心動作是面向醫生進行知識和治療手段資訊的傳遞進行學術營銷，引發藥品需求並滿足供應。
但是在執行營銷活動的背後，醫藥營銷不只是圍繞醫院、藥店的一系列營銷團隊的目標、行為與結果。為了營銷行為的成功，還需要有基於關注領域的市場洞察，以確定目標市場及企業定位，並設立階段性的營銷目標，基於合理的機會點設計營銷策略，基於策略設計區域、激勵制度、編制人員、活動及費用計劃，有目標和計劃地投入優勢領域進行活動執行、產出結果。
那麼面向這個過程中不同的角色需要，我們要在多場景下貼合用戶體驗和資料內容提供合理設計。
不僅為銷售執行條線提供完整的層級業績任務KPI追溯手段，同時要面向運營和策劃部門提供營銷各環節機會風險分析的平臺。
不僅圍繞結果資料進行展示，還要圍繞業務執行過程的不同階段管理場景提供合適的手段幫助關鍵角色獲取資訊進行有效管理，做的從結果到執行的過程管控。例如將目標進度與時間進度的對比作為預警指標，分級設定多級預警（半期預警、臨期預警、超期預警等），讓資料合適的時間主動追人產生對業務的判讀與決策。
2020年9月智博會，馬雲8 分鐘 30 多次提到數字化：“在今天所有巨大的不確定當中，有一件事是確定無疑的，那就是數字化的趨勢沒有改變，數字化以前只是讓一些企業活得更好，而今天是企業活下去的關鍵”
未來商業社會，資料將不只是錦上添花的奢侈品，對於企業競爭和生存來說逐漸成為雪中送碳的必須品。這個過程無疑不僅僅是資料部門就可以解決的問題，但是否從資料價值供應的角度思考、以業務目標為導向、加強業務理解是資料人能否幫助企業提高資料競爭力的關鍵。
喜歡這篇文章嗎？歡迎分享按讚，給予我們支持和鼓勵！
